（三）顺应当代人类文明的新的进步以及市场经济体系的自我完善，竞争与合作相统一、各方利益相兼顾的新的竞争观逐步替代传统的你死我活的竞争观，和谐发展成为指导企业健康成长的基本理念
    这些案例有：
    上海移动的《提升企业价值创造力的协调管理》
    昆明卷烟厂的《行业变革中的烟草企业协同管理》
    天铁冶金的《实现企业和相关利益者和谐关系的诚信管理》
    长江电力的《实现公司持续健康发展的投资者关系管理》等。
（四）人类共同面临的挑战使企业的社会责任无可争辩地进入管理学范围，在无可非议的企业利益追求之上，还有更加无可非议的、甚至不可逾越的“天条”：保护环境，节约资源
    一批企业成为这方面的先行者，成果中的案例有：
    中石化胜利油田的《大型油田可持续发展的战略与实施》
    燕京啤酒的《以循环、降耗、增效为重点的清洁生产管理》
    义马煤业的《资源企业发展接续产业的决策与管理》
    泰格林纸业的《造纸企业循环经济产业链的构建与管理》
    新汶矿业的《煤炭企业循环经济园区的建设》
    杭钢集团的《以清洁生产为核心的生产型钢铁企业建设》
    草原兴发的《生态型农牧企业的建设与管理》等。
（五）积极参与国际分工，学会全球范围内的资源配置手段，寻找适合本企业“走出去”的恰当方式
    联想、海尔、万向、万丰奥特、中兴通讯、上海实业、东风汽车、华南轮胎、云南铜业等企业在国际化经营方面已经有良好表现和可资借鉴的经验。
（六）由于信息技术的普及和实用化，使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能，并推动企业的运营模式、交易方式产生重大改变，管理的边界、资源的配置由企业内部扩展到企业外部乃至全世界
    我国一批先进企业在这方面进行了可喜的尝试。成功的案例有：
    招商银行的《信贷信息管理系统的建设》
    长安集团的《以实现敏捷管理为目标的信息化建设》
    上海大众的《用户链管理模式的创建与运作》
    浙江移动的《移动信息化发展战略及其实施》
    上海东昌西泰克的《现代物流一体化管理服务》
    广东广电集团的《大型电网公司规范高效的物资集中化管理》等。
（七）知识员工管理成为今后管理创新的最大挑战
    管理大师彼得·德鲁克在他生前的最后著作《21世纪管理的挑战》一书中预言，基于工业文明的百年管理范式将在21世纪知识经济时代被知识管理所取代。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。20世纪，“管理”最重大、最独特的贡献是将制造业体力劳动者生产率提高了50倍；21世纪，“管理”需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。因此，今后管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。彼得·德鲁克认为，这个问题是关乎企业未来的“关键性的、决定性的、生死攸关的”问题。管理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中一条主线一直延绵至今，并日益强化，那就是员工在管理中的位置越来越重要，“人”字在管理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是这样。从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理，知识员工管理，标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。上世纪末开始，知识管理在我国一部分知识和技术密集型企业开始尝试，近几年，这种尝试开始在成果中有所反映。其中部分案例是：
    鞍钢集团的《岗位价值型薪酬分配体系得设计与实施》
    万杰集团的《乡镇企业持续创业中的人才制胜管理》
    中冶南方工程技术公司的《知识密集型企业人力资源激励体系的构建及运行》
    中国电子科技集团27所的《基于定量考核的知识型员工薪酬管理体系》
    九州电器集团的《高科技企业人才兴企战略的有效实施》
    四川御马床单毛巾公司的《人才股份制》
    安徽安科生物工程公司的《技术资本化、资本人格化的企业制度改造》等。
    上述成果中，一等成果只有两项。总体而言，我国企业在知识员工的管理方面，特别是在技术创新和管理创新的主要承担者的管理方式、激励政策方面，还处于探索阶段，还缺乏有分量、有广泛影响力的成果。我们期待今后能出现使人耳目一新的力作。

三、启示

    回顾12届创新成果，20多年现代化管理实践，我们可以获得如下启示：
（一）企业管理现代化进程是历史必然与自主努力相结合的过程
    一个企业的前途和命运，取决于外部环境给它带来的机遇以及企业本身抓住这个机遇的意识和能力。我国改革开放的大环境，我国经济现代化的不可逆转的历史潮流，我国政府倡导的科学发展观和建设创新型国家的基本国策，为我们提供了管理创新的宏观环境；管理科学百年积累，以及“先发”国家在管理创新方面所提供的丰富实践，为我们提供了可资借鉴的国际经验；十几年来800多项创新成果的提炼和推广，为我们提供了可以近距离观察的学习案例。这一切都是机遇。抓住机遇，把外部的有利条件和本企业创新管理的内在动力结合起来，就可以找到有效提高管理水平的现实途径。我们可以看到，十年以前、五年以前、甚至一、两年以前处于同一管理台阶的企业，由于主观努力程度不同，如今已经拉开距离：有的硕果累累，管理已接近世界先进水平；有的多年原地踏步，面貌依旧；还有的步履维艰，难解困局，甚至退出了市场。
（二）企业管理现代化进程是只有起点、没有终点、永续提升的过程
    管理现代化是有台阶的，不可能一次到位，也不可能靠运用一种管理方法就能解决管理领域的所有问题。企业的技术进步没有止境，为技术进步提供组织保证和人力资源保证的管理创新活动也永不会停止。因此，企业必须不断挑战自我，在创新中迈向一个又一个新的台阶。
（三）企业管理现代化进程是引进外部经验与自主变革相结合的过程
    刚才提到，世界范围的现代化过程，有“先发”、“后发”之分。“先发”国家得引领潮流之利，“后发”国家学习、借鉴他们的经验和技术，可减少失误，缩短差距，甚至后来居上。但也容易亦步亦趋，流于表面，丧失自我创新能力，这是我们应该警觉的。我们前12届管理创新成果，绝大部分是学习、模仿别人先进的管理理念和方法而获得成功的，因为中国的国情和“企情”与外国的情况差异巨大，所以，不可能完全“克隆”式的照搬，这其中，要按照中国的情况对国外的方法加以适当改造。即便是照搬，由于中国的人文哲学、思维方式、行为规范、社会文化等等独特性，也会给“洋方法”附着上中国色彩。只要“洋方法”用得好，用得成功，都应该鼓励。广义地说，这也是一个创新的过程。我们相信，随着管理现代化实践在我国的日渐深入，随着我国企业家、管理专家对现代管理科学精髓的领悟和驾驭能力日趋成熟，更多中国式的管理成果将涌现出来。
（四）企业管理现代化进程是引进技术和引进管理同时进行的过程
    80年代开始，引进、消化、吸收成为我国学习外国先进技术的主要方式。从实践的效果看，凡是引进重大技术的同时，注重引进先进管理方式的，项目都比较成功。因为新技术、新设备的使用必然涉及到对生产流程、组织体系的调整，涉及到对员工的重新培训，甚至涉及到整个管理模式的再造。这个改造过程，就是旧体制为适应新的生产力而进行的变革、创新的过程。
（五）企业管理现代化进程是对实现管理目标的路径、方法、方案的选择过程
    实践证明，企业实现现代化的路径、方法、方案是可以选择的。没有“唯一的”路径、方法、方案，只有适合本企业的路径、方法、方案；没有“放之四海而皆准”的管理模式，只有适合本企业的管理模式。不同企业，在不同的发展阶段，针对不同管理症结，采用的管理方法和手段也是不同的。正是因为有差异化和多样化，我们的管理成果才会如此丰富多彩。
（六）企业管理现代化进程是企业“一把手”主导、推进的过程
    实践证明，企业主要领导人，特别是“一把手”，是管理创新的倡导者和第一推动力。两届袁宝华金奖获得者，宝钢集团董事长谢企华，青岛港集团董事局主席、总裁常德传，万向董事局主席鲁冠球，鞍钢党委书记、总经理刘介，娃哈哈集团董事长、总经理宗庆厚，海信集团董事长周厚建，都是本企业管理创新的灵魂人物和领军人物。12届800多项成果的主创人，几乎都是企业决策人。这些企业领导者，或许对于某一个具体的管理方法的运用并不十分专业，但是他们对于本企业所面临的紧迫的管理挑战有着深刻的理解，对于推动将要进行的管理变革有着坚定的决心。这些素质，是企业家精神的体现，也是管理创新活动得以顺利推进的保证。
（七）企业管理现代化进程是管理创新与体制创新、技术创新交替进行、互动互助的过程
    关于这一点，前面已有论述，这里再重复三个观点：一是管理创新、制度创新、技术创新是构成企业创新体系的三个支点，缺少任何一项创新企业都不可能长期、健康发展，单靠某一项创新企业也不可能长期、健康发展；二是技术创新的每个环节都必须以管理创新为保证；三是企业在不同的发展阶段、不同的经营环境下，必须根据轻重缓急，统筹考虑管理创新、制度创新和技术创新的次序问题。
（八）企业管理现代化进程是产、学、“官”各司其职、合力推动的过程
    西方先进国家特别是美国管理科学的发展历史，为世界提供了一个三方互动、创新管理的既定模式，即企业家探索实践经验，管理教授提供理论解释，咨询专家总结管理方法。三家平时各吃各的饭，但凑到一起，同唱一台戏，优势互补，管理创新的动力机制就建立起来了。中国的情况有些不同。除了产、学之外，必须特别强调发挥国家、政府的作用。过去20多年，国家、政府在我国企业现代化进程中的作用是非常重要的，在有些方面还是主导性的。国家可以立法，如全国人大通过的《中小企业促进法》；政府可以颁布政策，如促进民营经济发展的“36条”，等等。但是目前特别需要探讨的，是政府如何有效地为企业管理提升提供帮助，也就是创新服务模式的问题。首先政府不能“不做为”，不能认为市场经济条件下，生生死死是企业自己的事，管理创新也是企业自己的事；同时政府也不能用传统的行政办法，自上而下地开展“系统内”的管理升级活动，那是做 “做不了也做不好的事”。可以选择的思路是，由政府的有关主管部门制定管理现代化的目标和基本规范，倡导、激发、鼓励全社会特别是广大企业的管理创新活动，利用在推进现代化管理方面有优势的社会团体或中介组织所搭建的平台，广泛组织商学院、咨询机构管理专家等社会智力资源，有计划地为各类企业提供管理诊断、咨询、培训、改善等服务活动。这种政府倡导、中介搭台、专家唱戏、企业受益的服务方式，使政府、学界、中介、企业同唱一台戏，四方互动，角色定位清晰，各施其长、各负其责、各得其利，也是创新“创新模式”的一种探索。

    （作者系中国企业联合会副理事长）