从1991年开始，我国企业管理现代化成果已经审定了13届，一共评出近千项成果。如果加上各地区、各行业审定的区域性、行业性成果，所涉及的企业数已经上万家。这么长的历史跨度，这么多的企业，参与这么大规模的管理创新活动，到底有些什么特点和经验值得总结？它的发展趋势是怎样的？它能为我国企业管理现代化进程带来哪些启示？这是大家都关心的。我这里试图做一个初步分析，以期引起大家的讨论。
一、特点
（一）“后发效应”明显
与我国国民经济和社会发展的总体进程相一致，我国企业管理的现代化水平起点低，进步快，前期带有明显的“仿效”色彩，近期开始致力于自主创新。总体看，走的是由“后发”到“争先”的路子。
我国企业管理的现代化进程，发轫于80年代初，20多年的历程大体可分为四个阶段：
80年代中之前（“六五”期间），为准备阶段。这个时期流行一个关键词，叫“全面整顿”。因为“文革”的灾难，企业正常的生产、经营秩序都被破坏了，有章不循、无章可循的现象随处可见，所以要整顿。那时国家经委的重要任务之一，就是指导全国企业特别是国有企业进行“整顿”，把被破坏的生产秩序恢复过来。当时还顾不上管理现代化，也不知道什么叫管理现代化。
80年代中后期（“七五”期间），为预演阶段。这个时期的标志性事件是“全面质量管理”在中国的倡导和推广。这是中国的企业与国际先进管理理念和方法的第一次“亲密接触”。对于刚刚从打开的大门看世界的中国的厂长、经理们，“全面质量管理”无疑是中国企业接受管理现代化教育的第一堂启蒙课程，新鲜而且富于成果。从此，企业现代化管理提上中国政府主管部门和企业领导人的日程。
整个90年代（“八五”、“九五”期间），为模仿、学习阶段。“七五”、“八五”《企业管理现代化纲要》的颁布和实施，标志着企业管理现代化已经作为我国经济现代化的一个有机的组成部分，纳入国家现代化的战略目标，成为政府和全社会有组织推动的一场企业素质提升运动。在此期间，企业的管理提升和机制、体制变革交替进行。前五年，以机制、体制的变革为主线，管理围绕市场化运行所需要的基本规范进行相应变革、完善；后五年，以现代企业制度建设为主线，管理围绕如何按照国际标准打造一个现代化的企业探索创新之路。无论是市场化规范，还是现代企业制度体系，我国都没有现成的经验，都需要向“先发”国家学习。因此，引进、模仿、借鉴、消化、吸收，成为中国企业管理现代化进程在90年代的主要特色。
本世纪最初几年（“十五”期间），开始进入学习、借鉴与自主创新并重的阶段。一方面，我国企业对于国外先进的管理理念、方法、经验，继续保持着上一个十年的热情和虔诚的学习态度；另一方面，一批先进企业已不甘于亦步亦趋地照搬国外的做法，他们更多地关注自身内在特点，关注中国企业独特的成长规律，关注中国国情的环境规定性，致力于从中国五千年的文明传承中寻找管理灵感。中国式的管理智慧在一些企业获得成功，有的还上升为创新成果。经济和管理界老前辈袁宝华同志早在1983年就富有远见地提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的企业管理指导方针，二十多年后我们终于通过成功的案例看到了这一管理主张的深远意义。
纵观12届成果内容的变化和演进，可以明显地观察到中国企业在管理方面的进步轨迹。我们可以拿最早的三届成果和最近的三届成果作一个比较。前三届成果所涉及的管理学范围以及内容所反映出的理论深度，以管理科学的标准看，都是初级的、浅显的。前三届成果一共93项，其中95%以上都是反映国有企业适应市场化变革、转变企业经营机制的内容。当时改革是主要矛盾，管理为改革提供保证，管理以制度建设、制度创新的方式巩固改革成果。所以那时的成果，内容大都集中在如何树立市场经营意识和竞争观念，如何有效确立厂长（经理）负责制和以厂长为首的生产、经营指挥系统，如何搞活分配制度、建立员工激励机制，如何降低成本、提高效益，如何加强基础管理等等，总之，当时管理的注意力还集中在紧迫需要解决的问题上。邯钢的内部模拟市场，亚星的比价采购，都是这个时期的代表性经验。
再读读2004－2006的三届成果，我们会有焕然一新、眼前一亮的感觉。这三届成果一共300多项，总体看，内容广泛，选题重大，时代感强。这些成果，除涉及传统的企业改组改制、治理结构等方面的内容外，更多的是企业在资源、市场、战略、组织、流程、科技等领域的管理创新，包括与世界同步的一些重要的管理话题，如绿色管理、诚信管理、精益管理、知识管理、风险管理、敏捷管理、供应链管理、反倾销管理等等，多数成果蕴含了现代管理理念，以系统思考、整体优化、内外整合为指导思想，体现了我国一批先进企业的管理由粗放型向集约型的转变过程。
12届成果，像12级台阶，记录了中国企业管理15年的进步历程，沉淀了改革开放28年来中国企业在管理领域的得失成败，值得我们深刻总结。
（二）区域差异性大
资料表明：前12届创新成果的区域分布在东西部地区差异很大。2003－2005的3届、367项成果，分布在山东、北京、上海、广东、河南、浙江、四川、天津、辽宁、湖南10个省市的，有229项，占62.4％；其中一等成果总数86项，上述10省市65项，占75.6％。
资料还表明：前12届创新成果不但从纵向的发展历史看“阶梯状”特性明显，即便是同一届成果的创新水平，也呈现“阶梯状”分布。一些企业紧跟当代管理潮流，已经在知识管理、信息化管理、绿色管理方面有所建树；而同时，另一些企业在“传统”的管理领域做出了成绩，比如国企改制、主辅分离、市场营销、品牌策略、质量管理、成本控制、岗位责任、薪酬设计、现场管理、安全管理、企业文化等等，涉及这些“老话题”的管理成果数量占全部成果的一半以上。
为什么会出现这些差异？除了成果申报的组织工作还有待改善外，深层的原因在于，我国企业的管理现代化进程与我国区域经济的梯级发展水平是相一致的。
按照理论界对于中国社会、经济现代化过程的一般解释，认为从上世纪80年代开始，中国社会同时开始两个转型：一是从农业社会到工业社会的转型，二是从工业社会到知识、信息社会的转型。本世纪开始，这两个转型的实现路径在地理版图上呈三个梯级分布：华南沿海、华东沿海、华北沿海重点推进第二次现代化，即知识化、信息化；东北、长江中游地区，同步推进第一次现代化（工业化）和第二次现代化（知识化）；西南、西北地区，黄河中游地区，重点推进第一次现代化（工业化）。我们可以看到，管理创新成果的区域分布和我国社会、经济的现代化梯级推进路径是大体一致的。这种在同一个国家、同一个时间段内演绎两次转型的情况，今后还会长期存在。认识到这一点，对于我们掌握管理创新成果的标准、结构非常重要。一方面，我们要大力提倡具有知识经济时代特色和世界最新发展水平的管理创新，特别是对那些已经基本完成机制、体制改革并已积蓄了一定技术、资源优势的企业，要鼓励他们在学习国外先进管理经验的基础上自主创新，努力争取“自成一家”；另一方面，我们也要重视总结工业化时代企业管理在战略、组织、人才、营销等领域的基本规律和经验，以期指导更多的企业迈上管理新台阶；同时，我们还要关注已经创业并且还在大量涌现的千千万万私营企业、中小企业的成长规律和经验，管理成果的大家庭中应该有他们的必要席位。因此，管理成果的差异性现象，“几代同堂”现象，今后还会长期存在。
（三）管理创新与企业机制、体制变革交替进行
过去的二十多年，我国企业的管理现代化进程与国有企业的市场化改革一直相伴相随。12届成果中，相当一部分成果从不同侧面反映了这个历史过程。中国企联管理现代化工作委员会的专家们曾经产生过困惑：这些总结国企改革经验的管理成果（比如主辅分离等），是创新成果吗？有学术价值吗？应该授予“国家级”称号吗？讨论的结果是肯定的。实践是检验真理的唯一标准。只要管理的理念、方法是正确的，实践的结果是成功的，对于其它国企的改革、发展具有借鉴作用，哪怕成果的内容不太“潮流”，方法不太规范，甚至带点“土气”，我们都要积极总结、推广。机制、体制的创新与管理的创新交替进行，在一段时间内甚至把机制、体制的创新放在优先的位置，这是我国企业管理现代化进程在过去二十多年的历史性特色。这期间，上百万家大大小小国企或以国企方式经营的集体企业经历了市场化的洗礼，这样大规模的企业群体性变革，无论最终结果是浴火重生还是退出舞台，在世界企业发展史上都是绝无仅有的，值得大书一笔。
（四）管理创新与技术创新交替进行
最近几年，涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是我国企业在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。但是一些企业不善于从管理科学的角度总结这些成果，只讲技术，不见管理，最后与管理成果无缘，这是很遗憾的。也有很多在技术创新方面很成功的企业，在管理创新方面也很成功，成果在管理学方面的科技含量很高，获得了技术、管理双丰收，也得到管理专家充分肯定。比如陕鼓集团的《从产品制造商到系统集成和服务商转变的高端经营管理》、广州白云化工公司的《基于技术领先的竞争战略》、浙江移动的《移动信息化战略及其实施》等等，都是通过技术创新诠释管理提升的优秀成果。
案例证明，管理创新与技术创新互为支撑，交替进步。管理和技术的互动作用至少表现在两方面：
第一，技术创新的每一个环节都离不开管理。比如，在立项阶段，要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策；在研发过程中，要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计，特别要注重制定有效的科技人才激励政策；在决定大规模投产时，生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整；新产品投放市场之后，营销管理将会遇到更大的挑战，等等。总之，技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作，才能达到预期的目的，才能定型为有市场意义的科技成果，才能形成新的竞争优势。
第二，管理和技术的创新活动在企业的发展历程中，是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的主要矛盾是不一样的，我们通常把这个主要矛盾形象地称为“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”表现形式很多，但归结起来只有两个，一个叫“管理困惑”，一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候，管理变革、创新就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候，技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程，就是不断进步的过程，就是做专做强、做大做强的过程。企业成长过程中，技术进步总是向管理提出变革要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施，并巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的，因而管理创新也永不会停止。
二、趋势
近几年，一批与世界管理潮流几乎同步的成果脱颖而出，所占比重虽不大，却代表了中国企业管理现代化进程的大趋势。
还是以近三年的成果为分析对象。我们主要从一等成果中选取了专家们普遍认为创新性较强的七组案例，这七组案例分别代表了我国企业管理现代化进程的七个趋势。
（一）围绕企业做大做强，瞄准同行业国际一流，实施“赶超工程”，一举进入世界先进水平
这些案例有：
宝钢集团的《打造世界级钢铁企业的重组整合》
青岛港集团的《世界级大港核心能力的打造和维护》
海航集团的《以创国际一流航空公司为目标的战略决策与实施》
上海汽轮机公司的《以国际一流大型发电设备制造企业为目标的管理改进》
浙江移动的《以世界一流通信企业为目标的管理变革》
江苏电力的《以世界先进电力企业为目标的标杆管理》等。
这些成果，代表了一批先进企业在管理创新方面的进步和建树，凝聚了中国企业家的创业精神，也是中国经济快速成长的最好注释。通过它们，我们可以聆听到中国企业走向世界的隆隆脚步声。
（二）在“归核化”理论指导下，通过战略和资源重组，冲出与竞争对手的“胶着”重围，迅速形成新的核力能力，确立竞争优势
这些案例有：
上汽集团的《集团公司非核心业务重组与一体化外包管理》
沈阳黎明发动机公司的《军工企业“归核”发展战略及实施》
南车集团的《装备制造企业核心竞争力的培育与管理》
联华超市的《连锁商业企业快速持续发展的战略实施》等。
